顺驰变了。
2005年的顺驰中国控股有限公司似乎一下子甘于寂寞。尽管已进入全国16个城市，拥有土地储备面积近800万平方米，开发项目多达30余个，但这一年，它却少了一份张扬，少了土地竞拍市场上咄咄逼人的气势，再也不见一副舍我其谁的表现。
其实，顺驰一直就是一个善变的企业。“在顺驰惟一不变的是变化”，这句出自顺驰员工之口的话听起来有点绕，却说出了许多人的心理感受：既然变化是永恒的，那么推动变革、拥抱变革、主动创新也必将成为顺驰的常态。
表面看，2005年的顺驰风格发生了很大的变化，但实质在于他们对未来市场的重新认识，对内部管理的及时调整。这种变化缘于2004年房地产宏观调控政策的延续，也许，还缘于顺驰中国董事长的变化。
2005年12月29日，在顺驰中国北京办公室，汪浩接受了本报记者与搜房网的联合专访。
变化从年初开始
2005年1月，汪浩正式成为顺驰中国董事长。这位曾经的财务总监属于那种“外表冷漠而内心狂热”的一类人，说话时语速语调变化极少，做事认真、严谨。
上任伊始，他表示，“我们不去关注外界的议论，而是做好自己的事；我们关注三年，而不仅仅是今年”。于是，在2005年，“稳健经营、可持续发展、利润率、产品创新、品牌美誉度、流程高效、合作共赢”等词汇成为顺驰的战略关键词。
为了实现这些战略重点，汪浩希望顺驰拿出体系化的思考和行动，领导团队应具有主动变革、推动变革、主导变革的精神，通过战略执行工具的运用、组织架构的调整，在实践中对体系不断完善。
2005年8月，经过半年多的实践，他在接受记者采访时表示，过去半年顺驰的变革体现在架构、流程的调整上，顺驰的产品在标准与细节上，要跟外部的品牌推广配套起来，一个新的评价考核体系正在建立，这关系到公司能在行业中做到什么位置。这种变革是基于战略发展做出的重大调整，但这种重大调整原因有两个，外部原因只是一个，还有一个很重要的原因是企业内部的原因。
“企业发展到一定阶段，同样的市场，战略是不一样的。我们对外部市场的判断认为，经过两年的调整，行业以后会规范化、市场化。在这个趋势下，对公司资本金实力和专业水平的要求将会越来越高。另外，顺驰中国经过2003年、2004年的快速发展，也暴露出来一些明显的问题。我们的很多产品在不同的城市风格和类型差异比较大，品质参差不齐。之所以会这样，在于顺驰中国的管理模式和其他公司不一样。我们提倡授权，项目公司总经理权力很大，好处是他可以快速的去发展，但是如果这个团队总经理特别强，这个项目就特别好，在当地一定是最好的产品。但如果说这个团队弱一点，这个总经理专业水平低一点，可能就和我们其他公司的产品有明显的差别。其实，这个问题背后是一个管理的问题。”
“因此，每个公司在每个阶段，因为战略重点不一样，可能采取的管理模式、授权和集权的程度、架构的设置，甚至对这个架构之下每个领导的要求是不一样的。我们年初提出了战略上做重大调整，从快速发展阶段进入稳健持续。最深刻的变革是内部的，比如授权和集权到底怎么样把握程度，架构要怎么调整，流程怎么去优化，还有标准化的问题。我们一直没有一个特别统一的产品交工标准，很多时候这个标准放在每个项目公司总经理的脑子里。如果标准不高，可能出来的产品就不一样。”战略转型打破惯性
一个企业要具备真正的竞争力，必须在规模和赢利能力两方面都很强。
汪浩表示，顺驰的变革更多的是在战略的制定和战略执行层面的变革，而在企业最核心的文化层面并没有发生任何变化。
作为一次脱胎换骨的战略转型，顺驰面临的首先是意识上的转变。需要解决操作与管理上业已形成的巨大惯性，尤其要解决领导团队思想意识上的惯性，强调对赢利能力、产品、客户、专业能力的偏执和聚焦。顺驰同时提出，“像我们过去坚决放权一样坚决收权”。
于是，在新战略的要求下，顺驰中国将开发链上重要环节的控制权、决策权上收区域公司和集团总部，通过架构重组，使管理结构更加扁平，区域公司变成了项目的操作者，城市公司变成了具体的执行者。项目决策权收归区域公司后，城市公司的某些职能并入区域公司，一些职能部门的撤并同时带来一定人员的调整和精简，以最合理的架构配备专业人才，以岗定人。
目前，一个新的管理模式在顺驰中国已初步建立：集团总部制定战略，决定土地获取、资金和人员配置，提要求、评价考核，确定各区域公司的管理跨度；区域公司作为项目最终责任人，确定项目定位、产品方案、操作思路和指标；城市公司成为售价、成本、利润强有力的执行者。
“我们希望体现能力。2005年上半年主要是在统一思想、调整步伐，第三季度开始我们着手架构调整，到了第四季度我们又推动了流程梳理和人员调整，2006年上半年还将对经营节奏进行调整。这些调整必须全部到位，通过调整让企业彻底地完成一次战略转型，使它运转得更顺畅，具有更持续的后劲。”
作为顺驰中国领导团队年轻一代的核心人物，汪浩心目中也有自己的学习目标。“我们关注更多的可能是像IBM这样的企业，顺驰现在是靠战略管理的企业，碰到的问题其实跟这些大公司碰到的问题很相近，这些东西其实是一个共通的问题。战略转型完成后，顺驰中国三年战略是做行业里最优秀的企业，销售规模实现200—300亿元，赢利水平达到业内优秀水平。我相信，这将是一次让顺驰中国焕然一新的变革。”汪浩如是说。

汪浩：行走在变与不变之间
成熟是根本的变化
《中国楼市》、搜房网：2005年顺驰的变化在哪里？
汪浩：这一年企业更加成熟，对很多问题的认识，内部员工在思想上也更加成熟，其根本原因与房地产行业及企业所处的环境有关，也包括目前所处的这个阶段。
过去外界对顺驰的评价是比较乐观，对市场和各方面的看法都是如此。大家认为2005年的顺驰表面上不像过去那么张扬了，公司的文化成分里，除了乐观之外，思考的更多了，或者说理性和建设性的东西更多了。我认为，这是最根本的变化。这一年我们更多地在讨论行业处于什么样的阶段和下一步的发展规律，重视行业基本规律的研究，在管理上研究如何将授权尺度把握的更恰当。
对2006年的市场，我们仍然保持谨慎的乐观，但更强调对行业发展基本规律的认识和理解。顺驰将在思想上更加成熟。
《中国楼市》、搜房网：在顺驰快速发展的这几年，曾经带有孙宏斌个人的强烈色彩。那么，2005年顺驰的变化，是你个人风格的体现还是领导团队集体思考的结果？
汪浩：顺驰已经是成立12年的企业，不会因为我个人的上任而更多的改变，目前的变化还是整个领导团队整体思路的转变，是一种思考的体现。经过这几年的发展，大家对很多问题会认识的更清楚。我只是一个符号，或者说在对外传达时表现的是我一个人，而其实这是整个团队的影响。
我们在2005年一共只拿了三四个项目。在发展节奏上进行了比较大的改变，到第四季度我们又开始收权，进行架构调整和人员的精简。所有这些事情其实不可能靠我一个人来做，而是靠整个团队在做。
再造架构与流程
《中国楼市》、搜房网：顺驰企业架构的调整是否已经结束？
汪浩：到2005年年底，这种架构调整已基本结束。同时，我们在管理模式和操作上也在进行调整，通过收权、提高效率、提高人员的专业能力和管理能力，流程再造，让公司更上一个台阶。过去，我们强调人员的数量、速度和执行力，2005年则除了速度、执行力之外，我们更加强调整个架构、流程的效率，强调人员的专业能力和管理能力。提高单位节点的效率和整个流程的效率，把人员控制下来，把效率和利润提高上去。
《中国楼市》、搜房网：这种调整也许存在一种矛盾。一方面，在规模扩张阶段招聘的新人具有良好的可塑性和坚决的执行力；另一方面，要求专业能力后招聘的人员已具有一定的基础，在接受顺驰文化和实现执行目标上则可能带有一些阻碍的成分。这两方面如何协调？
汪浩：顺驰不管对现有的人员还是新招聘的人员，除了要求认可企业的文化、价值观之外，我们更强调执行层面的专业能力和管理能力。其实，顺驰的文化还是有包容性的。顺驰文化并不是一个特别偏执的文化，对理想、激情和勇气的追求在任何一个企业都比较推崇。克劳威茨在《战争论》中曾经写到战争中对军人品质的要求，包括“勇气、理想、坚韧、智慧、爱国主义”等。其实，这种品质是绝大多数人都愿意认可的。所以，顺驰的文化是有包容性的。
另外，2005年我们在高级管理人员的队伍中，还是更多地强调理想主义，对顺驰文化的认可和执行力；但在中层管理队伍和普通员工中，我们更强调职业化的精神、操守和能力。所以，顺驰的高管应该有创业者的激情，有特别强的理想主义的色彩成分，本身是一个具有勇气和朝气的人，这是一个公司的灵魂所在。但我们不能要求一个一线的员工完全凭勇气和激情做事，那是不行的。在执行层面的员工，首先要对企业认可，但更多的要求是职业性的东西，包括专业能力、基本的管理水平和团队的配合能力。因此，顺驰在未来的发展中，更主要的是靠高管人员带领企业前进。如果高管人员激情和理想不在的时候，也许就不能再相融于这个团队了。
不变的是企业文化
《中国楼市》、搜房网：顺驰是否依然强调企业文化中的“偏执、执行力”等概念？
汪浩：我们依然强调。在执行层面，“执行力、速度”仍然是最好的东西。尽管大家感到顺驰在2005年有了较大的变化，但其实在企业文化层面的变化并不多，顺驰仍然是一个崇尚激情和理想的企业，这些并没有变化。在战略制定层面，我们更加强调对基本规律的理解和认识；在执行层面，除了强调偏执和执行力以外，我们还更加强调基础的管理及标准化，这些是我们2005年更加强调的。所以，顺驰的改变并不是一种颠覆，过去好的东西仍然保留，只是让它的内涵更加丰富、更加成熟。
《中国楼市》、搜房网：在顺驰服务已有5年多时间，你对顺驰的认识有无变化？当初的理想和激情是否还有？
汪浩：对顺驰的认识一直在变化，因为这个企业就是一个一直在变化的企业。但不变的是这个企业的精神，对我个人来讲，对这个企业精神的认识也在不断深入。顺驰最吸引我的还是它的企业文化。
顺驰一直是一个很简单、很纯粹的企业，它崇尚的价值观标准特别清晰，就是对理想、激情、团队精神、信任授权的推崇，人与人之间的关系也特别清晰和纯粹，这么多年没有变化，这是顺驰特别吸引人的地方。另外，顺驰对员工发展的重视和提供的发展机制，给员工创造了充分的发展机会。它对发展的重视和发展的机制是企业最吸引人的地方。

2005·顺驰十大新闻事件
1月22日，汪浩接替张桂宗出任顺驰中国控股有限公司董事长。
从2005年年初开始，历时一年，顺驰中国基本完成架构、流程、人员调整，顺利完成从快速规模扩张到稳健经营可持续发展的战略转型。
6月，北京顺驰置地与首钢房地产合资成立首钢顺驰房地产公司，目标是从市场上找到土地合作开发新项目。
7月8日，顺驰中国控股有限公司与全球五百强企业法国施耐德电气在重庆签署战略合作协议，确定了双方的长期合作关系。
8月5日，顺驰中国创始人孙宏斌在博鳌·21世纪房地产论坛作了题为《主动变革：该干什么的时候干什么》的主题演讲。与此同时，顺驰中国董事长汪浩荣获“中国地产青年领袖”称号。
8月16日，天津顺驰地产有限公司荣获天津市2004年度百强私营企业第一名。本次百强私营企业评选是按照资产总额、所有者权益、销售收入、在天津市纳税额等对申报企业进行严格排序。天津顺驰地产最终从天津7万余私营企业中脱颖而出，拔得头筹。
8月，“我的城市我的家”顺驰社区文化节面向全国5万余名业主推出。活动涉及15个城市30多个社区，是迄今为止国内房地产商独立举办的规模最大的一次系列社区活动。
9月24日，“2005中国房地产公司品牌价值TOP10”研究成果揭晓，顺驰中国荣登2005中国房地产品牌价值TOP10排行榜，顺驰中国控股有限公司品牌价值：9.86亿元。
10月，顺驰中国总部北京办公室正式成立。新成立的北京办公室选址中关村的融科资讯中心。北京具有强大资源汇聚能力，是提高品牌影响力和品牌美誉度，加强战略合作资源获取的制高点，北京办公室的成立无疑将在这些方面发挥作用。
10月29日，在由中国企业家协会、中华全国房地产企业联合会共同主办的“首届中国房地产企业200强”评选中，顺驰中国荣获“首届中国房地产企业200强”第二名。
顺驰简介
顺驰中国控股有限公司成立于1994年，是目前中国规模最大的全国性房地产企业集团之一，主要从事房地产开发和物业管理。具有建设部一级资质。
顺驰中国成立11年来，累计操作房地产项目57个，销售面积近600万平方米，累计实现销售收入近300亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。
顺驰中国已初步形成全国化的战略布局，下设三大区域公司：以天津为中心，含河北、山东、山西在内的华北集团，以上海为中心含长三角城市群的华东集团和以武汉为中心，含湖北、河南在内的中南集团。
目前顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、郑州、石家庄等16个城市，拥有35个在建在售项目与可支撑企业长期发展的近800万平方米的土地储备。
顺驰中国凭借卓越的操作水平，向客户提供价值价格比最优的产品，获得了广大客户的认可与支持。目前，顺驰中国在全国拥有5万余名忠实于顺驰品牌的客户，顺驰产品的重复购买率始终保持在较高的水平。
顺驰中国以优秀的核心价值观和企业文化、具有竞争优势的战略、通过聚焦战略的管理体系保证战略得到有效执行，从而达到“股东满意、客户满意、高效的流程、员工满意”的满意结果。
无论是过去、现在还是未来，顺驰中国都以成为中国房地产行业毫无争议的第一为目标不懈努力。